Operational Excellence: Verbesserungen im Alltag umsetzen

Was nützen ausgearbeitete Verbesserungskonzepte, wenn Verzögerungen, Fehler und unnötige Arbeit den Betriebsalltag weiterhin bestimmen? Operational Excellence ohne Theorie beginnt nicht mit einer neuen Methode, sondern mit einem Engpass, den Ihr Team beobachten und beeinflussen kann. Entscheidend ist, die tatsächliche Ursache sichtbar zu machen und dort anzusetzen, wo eine Verbesserung im Ablauf spürbar wird.

Wenn Initiativen zusätzliche Aufgaben erzeugen, aber keine nachhaltige Veränderung bewirken, fehlt oft die Verbindung zwischen Analyse und täglicher Arbeit. Wo stockt der Prozess? Was verursacht die Verzögerung? Woran erkennen Sie, ob eine Änderung hilft? Mit einfachen Mitteln lassen sich diese Fragen systematisch bearbeiten, ohne den Betrieb mit abstrakten Modellen zu belasten.

Der folgende Ablauf zeigt, wie Sie einen Engpass analysieren und priorisieren, Verbesserungen gemeinsam mit dem Team testen und ihre Wirkung anhand passender Kennzahlen prüfen. Anschließend verankern Sie wirksame Änderungen in Routinen und Zuständigkeiten. So wird aus einer Empfehlung eine praktische Verbesserung, die den Arbeitsalltag dauerhaft unterstützt.

Operational Excellence ohne Theorie: Vom diffusen Problem zum konkreten Engpass

Operational Excellence beschreibt die Fähigkeit, Prozesse dauerhaft so zu steuern und weiterzuentwickeln, dass sie verlässlich Wert schaffen. Im Betrieb zeigt sie sich nicht an der Zahl der eingesetzten Methoden, sondern daran, ob Aufträge flüssig durchlaufen, Fehler seltener wiederkehren und Arbeit dort ankommt, wo sie gebraucht wird. Für Operational Excellence ohne Theorie steht daher zuerst eine präzise Bestandsaufnahme an, nicht die Auswahl eines Modells.

Beginnen Sie mit dem, was sich beobachten lässt: Aufträge warten auf Freigaben, Ergebnisse kommen wegen fehlender Angaben zurück, Übergaben bleiben liegen oder die Durchlaufzeit schwankt deutlich. Solche Beobachtungen machen ein diffuses Gefühl wie „Der Prozess läuft nicht rund“ greifbar. Ein Engpass ist erst dann behoben, wenn seine Ursache den Ablauf weniger behindert. Bloße Beschäftigung verändert die Form der Arbeit, nicht unbedingt ihre Wirkung.

Woran Sie einen relevanten Engpass im Arbeitsalltag erkennen

Gehen Sie dorthin, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet, und verfolgen Sie einen Auftrag vom Start bis zum Ergebnis. Notieren Sie, wo er wartet, zurückgegeben wird oder eine zusätzliche Schleife durchläuft. Eine Übergabe, die im Organigramm eindeutig wirkt, kann im Alltag trotzdem stocken, etwa wenn Informationen fehlen oder unklar ist, wer als Nächstes zuständig ist.

Fragen Sie Mitarbeitende nach konkreten Vorkommnissen: Was blieb zuletzt liegen? Was kam wiederholt zurück? Wie oft tritt die Störung auf, und welche Arbeit gerät dadurch ins Stocken? So lassen sich wiederkehrende Prozessprobleme von Einzelfällen und Vermutungen unterscheiden. Wählen Sie zunächst ein Problem, das regelmäßig auftritt und die Arbeit spürbar beeinträchtigt. Ein klar begrenzter Ansatzpunkt ist handlungsfähiger als der Versuch, einen ganzen Bereich gleichzeitig zu verändern.

Warum sichtbare Arbeitspraxis wichtiger ist als Methodenbegriffe

Besprechungen und Ablaufdiagramme helfen, Zuständigkeiten und geplante Prozessschritte zu verstehen. Sie zeigen jedoch nicht immer, wie Mitarbeitende tatsächlich arbeiten, welche Ausnahmen auftreten oder wo Rückfragen den Ablauf ergänzen. Beobachten Sie deshalb den Prozess direkt und vergleichen Sie den vorgesehenen Weg mit dem tatsächlichen. Die Grundlagen der Operational Excellence ordnen verbreitete Denkansätze ein. Entscheidend bleibt, welcher konkrete Prozess vor Ort verbessert werden muss.

Lean Management und Kaizen können hilfreiche Denkansätze sein, ersetzen aber keine Bestandsaufnahme. Ohne ein sichtbares Problem besteht die Gefahr, dass Methodenbegriffe zum Selbstzweck werden und zusätzliche Arbeit verursachen, ohne den Ablauf zu verbessern. Halten Sie Ihre Beobachtung stattdessen in einem überprüfbaren Satz fest, zum Beispiel: „Aufträge warten vor der Freigabe, weil die erforderlichen Angaben bei der Übergabe häufig fehlen.“ Damit benennen Sie einen Vorgang, ohne eine ungeprüfte Erklärung bereits als Ursache festzuschreiben.

Ein klar formulierter Engpass schafft eine gemeinsame Ausgangsbasis. Das Team kann prüfen, ob die Beobachtung zutrifft, und anschließend gezielt nach der Ursache suchen. Genau dort beginnt operative Verbesserung.

Operational Excellence: Ursachen statt Symptome beheben

Ist der Engpass sichtbar, beginnt die Analyse: Welche Abweichung entsteht an welcher Stelle, und wodurch wird sie ausgelöst? Eine schnelle Lösung für das auffälligste Symptom kann den Ablauf kurzfristig entlasten, während die Störung an anderer Stelle wiederkehrt. Gehen Sie deshalb vom beobachteten Prozessbild bis zum überprüften Praxistest in klaren Schritten vor.

Den tatsächlichen Prozessablauf aufnehmen

Grenzen Sie zuerst den untersuchten Prozess ab: Wo beginnt er, und welches Ergebnis markiert sein Ende? So verhindern Sie, dass die Analyse immer neue Bereiche umfasst. Verfolgen Sie anschließend einen realen Auftrag durch den Ablauf. Halten Sie Übergaben, Wartezeiten, Rückfragen und Nacharbeit fest, statt sich allein auf Ablaufbeschreibungen oder Erinnerungen aus Besprechungen zu verlassen.

Für den Anfang genügt oft eine einfache Übersicht: Erfassen Sie die Prozessschritte in Reihenfolge und notieren Sie, wo Arbeit wartet, Informationen fehlen oder ein Vorgang zurückspringt. Eine Wertstromanalyse kann helfen, wenn der Material- oder Informationsfluss sonst unübersichtlich bleibt. Setzen Sie sie gezielt ein, nicht als Pflichtübung. Die Darstellung soll einen tatsächlichen Ablauf verständlicher machen.

Ursachen prüfen und Verbesserungen im kleinen Rahmen testen

Unterscheiden Sie konsequent zwischen Beobachtung und Erklärung. „Der Auftrag wartet vor der Freigabe“ beschreibt eine sichtbare Abweichung. „Die zuständige Person ist überlastet“ ist zunächst eine Vermutung. Prüfen Sie diese anhand konkreter Vorgänge: Wann blieb der Auftrag liegen? Welche Information fehlte? Tritt die Verzögerung auch auf, wenn dieselbe Person andere Angaben erhält? Beziehen Sie die Mitarbeitenden ein, die den Prozess ausführen. Sie kennen wiederkehrende Störungen und beeinflussbare Bedingungen aus der Praxis.

Gehen Sie anschließend in fünf Schritten vor:

• Prozess abgrenzen: Start und Ende des Ablaufs festlegen.
• Ist-Ablauf beobachten: Arbeitsschritte und Unterbrechungen dokumentieren.
• Abweichung lokalisieren: Den Punkt bestimmen, an dem der Ablauf vom erwarteten Verlauf abweicht.
• Ursache prüfen: Vermutungen mit Beispielen und verfügbaren Prozessdaten abgleichen.
• Gegenmaßnahme testen: Eine konkrete Änderung auswählen und an der geprüften Ursache ausrichten.

Planen Sie vor dem Test, wer die Änderung umsetzt, wie lange sie geprüft wird und welches Kriterium für die Bewertung zählt. Richten Sie den Zeitraum danach aus, wie oft der betreffende Vorgang auftritt. Der PDCA-Zyklus unterstützt diese Testlogik: planen, umsetzen, prüfen und nachsteuern. Ein begrenzter Praxistest zeigt, ob eine Maßnahme unter realen Bedingungen die beobachtete Abweichung verändert, nicht nur, ob sie auf dem Papier überzeugend klingt.

Ein Test ist wertvoll, wenn er eine Annahme prüfbar macht, bevor das Team die Änderung zum neuen Standard erklärt. So bleibt die Gegenmaßnahme an Rückmeldungen aus dem Betrieb gebunden. Zur gezielten Vertiefung der Grundlagen stehen auch die digitalen Lerneinheiten zur Prozessverbesserung zur Verfügung.

Operational Excellence im Alltag: Kennzahlen, Routinen und Methoden abwägen

Eine Verbesserung muss neben laufenden Aufträgen, Abstimmungen und wechselnden Prioritäten funktionieren. Dafür braucht das Team weder ein umfangreiches Kennzahlensystem noch eine neue tägliche Besprechung für jedes Problem. Wählen Sie die einfachste Form der Steuerung, die eine konkrete Frage beantwortet: Wo stockt die Arbeit? Verändert sich der Ablauf nach einer Maßnahme? Wer muss auf die Beobachtung reagieren? Operational Excellence ohne Theorie heißt, Informationen so einzusetzen, dass sie im Tagesgeschäft eine Entscheidung ermöglichen.

Welche Kennzahl hilft bei welchem Prozessproblem?

Die Messgröße muss zum Engpass passen. Bei Verzögerungen hilft die Durchlaufzeit, bei Qualitätsproblemen die Zahl oder Quote der Nacharbeiten und bei wachsenden Arbeitsbeständen die Menge der Rückstände. Ergänzen Sie die Kennzahl durch direkte Beobachtung: Zahlen zeigen, dass sich etwas verändert hat; Gespräche und Prozessbeispiele helfen zu verstehen, warum.

Legen Sie vor dem Vergleich fest, was genau gezählt oder gemessen wird, für welchen Zeitraum die Angabe gilt und wer sie erfasst. Bei der Durchlaufzeit ist zum Beispiel entscheidend, ob sie vom Auftragseingang bis zur Freigabe oder bis zur Auslieferung reicht. Eine Kennzahl ist erst vergleichbar, wenn Definition, Zeitraum und Erfassung für alle betrachteten Werte gleich sind. Ohne diese Klarheit kann eine scheinbare Verbesserung lediglich auf einer anderen Zählweise beruhen.

Lean, Six Sigma und digitale Werkzeuge pragmatisch einordnen

Lean Management lenkt den Blick auf Wertschöpfung und Tätigkeiten, die den Ablauf unnötig belasten. Kaizen steht für fortlaufende Verbesserung, nicht zwingend für ein umfangreiches Workshopprogramm. Beide Ansätze können Orientierung geben. Welche Vorgehensweise sinnvoll ist, richtet sich jedoch nach dem konkreten Prozessproblem. Ein Methodenbegriff allein beseitigt keinen Rückstand.

Organisieren Sie die Prüfung möglichst innerhalb einer bestehenden Arbeitsroutine. Im regulären Austausch kann das Team kurz auf die ausgewählte Messgröße, auffällige Vorgänge und offene Hindernisse schauen. Halten Sie fest, wer die Information erfasst und wer bei einer Abweichung handelt. So bleibt die Verbesserung mit dem Betrieb verbunden, statt zu einer zusätzlichen Parallelaufgabe zu werden.

Für den Einstieg genügen oft eine einfache Strichliste, eine Prozessnotiz und ein gemeinsamer Abgleich mit den beteiligten Mitarbeitenden. Digitale Erfassung kann sinnvoll sein, wenn sie wiederkehrende Dokumentation erleichtert oder Informationen zugänglich macht. Sie ist keine Voraussetzung: Erst die passende Frage und eine verständliche Messregel machen Daten für eine Verbesserung nutzbar.

Verbesserungen im Tagesgeschäft verankern: Ein umsetzbarer Arbeitsrhythmus

Eine Verbesserung wird belastbar, wenn sie im laufenden Betrieb weiterbearbeitet wird. Dafür braucht es kein neues Gremium und keine umfangreiche Zusatzdokumentation, sondern einen verlässlichen Rhythmus: Das Team prüft ein priorisiertes Problem, klärt den Stand der Maßnahmen, benennt Hindernisse und vereinbart den nächsten Schritt mit einer zuständigen Person. Operational Excellence ohne Theorie zeigt sich darin, dass diese Schritte in die vorhandene Zusammenarbeit passen und Entscheidungen nicht zwischen Besprechungen verloren gehen.

Verbesserungsarbeit neben dem laufenden Betrieb organisieren

Beginnen Sie mit einem Problem, nicht mit mehreren parallelen Initiativen. Legen Sie für die kurze, regelmäßige Prüfung einen festen Zeitpunkt und die unmittelbar Beteiligten fest. Besprechen Sie, was sich seit dem letzten Abgleich verändert hat: Ist die Maßnahme umgesetzt? Gibt es eine Abweichung oder ein Hindernis? Welche Entscheidung oder Unterstützung wird jetzt benötigt? So bleibt die Runde arbeitsnah und zielgerichtet.

• Problem prüfen: Ist es weiterhin relevant, und woran zeigt sich das im Ablauf?
• Maßnahmenstatus klären: Was ist erledigt, offen oder blockiert?
• Hindernis bearbeiten: Liegt es im eigenen Team oder braucht es eine bereichsübergreifende Entscheidung?
• Nächsten Schritt festlegen: Wer übernimmt welche Aufgabe, bis wann, und welches Ergebnis lässt sich anschließend prüfen?

Halten Sie Vereinbarungen knapp und nachvollziehbar fest. Die tägliche Umsetzung liegt bei den Mitarbeitenden und Führungskräften, die den Ablauf kennen und beeinflussen können. Müssen mehrere Bereiche zusammenarbeiten oder fehlen Befugnisse und Ressourcen, sind Führungskräfte gefragt: Sie räumen Hindernisse aus dem Weg, die das Team allein nicht lösen kann.

Ordnen Sie Widerstand nicht vorschnell als mangelnde Bereitschaft ein. Fragen Sie nach: Ist das Ziel verständlich? Entsteht durch die Maßnahme zusätzliche Arbeit? Wurden die Betroffenen ausreichend einbezogen? Die Antworten können zeigen, dass die Veränderung schlecht in den Ablauf passt oder Zuständigkeiten unklar sind. Passen Sie Vorgehen und Beteiligung an, statt die Umsetzung lediglich stärker einzufordern. Ansätze aus dem Lean Management in der Praxis können helfen, Verbesserungsarbeit eng an den tatsächlichen Arbeitsabläufen auszurichten.

Ergebnisse prüfen und wirksame Änderungen standardisieren

Vergleichen Sie nach dem Test die vereinbarten Soll- und Ist-Werte und holen Sie Rückmeldungen der betroffenen Mitarbeitenden ein. Prüfen Sie nicht nur, ob eine Kennzahl besser ausfällt, sondern auch, ob an anderer Stelle zusätzliche Arbeit oder neue Rückfragen entstehen. Bleibt die gewünschte Wirkung aus, gehen Sie zur Ursache und zur Maßnahme zurück. Übertragen Sie eine ungeprüfte Lösung nicht vorschnell auf weitere Abläufe.

Erweist sich eine Änderung im Betrieb als tragfähig, verankern Sie sie dort, wo sie gebraucht wird: in einer Arbeitsanweisung, der Einarbeitung oder der regelmäßigen Steuerung am Ort der Arbeit. Benennen Sie, wer die neue Vorgehensweise pflegt und bei Abweichungen reagiert. So wird aus einer einmaligen Verbesserung ein nachvollziehbarer Bestandteil des Tagesgeschäfts. Ergänzende Impulse bieten die digitalen Lerneinheiten zu Prozessverbesserungen, die sich in betriebliche Routinen übertragen lassen.

Operational Excellence ohne Theorie verstetigen: Vom ersten Test zur passenden Unterstützung

Ein abgeschlossener Test ist noch keine dauerhaft wirksame Verbesserung. Bevor Sie eine Änderung in den Regelbetrieb übernehmen, prüfen Sie, ob das Problem messbar beschrieben ist, Beobachtungen die vermutete Ursache stützen und die Maßnahme tatsächlich erprobt wurde. Halten Sie außerdem fest, wer für die Umsetzung und die weitere Prüfung verantwortlich ist. So bleibt nachvollziehbar, worauf eine Entscheidung beruht und was im Alltag gelten soll.

• Problem messbar: Die Abweichung lässt sich anhand konkreter Vorgänge oder einer passenden Messgröße beschreiben.
• Ursache plausibel: Beobachtungen und Rückmeldungen stützen die Erklärung, statt sie nur nahezulegen.
• Verantwortung geklärt: Eine zuständige Person begleitet die Umsetzung und weiß, wann die Ergebnisse geprüft werden.
• Test ausgewertet: Die vereinbarten Kriterien und die Rückmeldungen der Beteiligten wurden betrachtet.
• Änderung dokumentiert: Vorgehen und Zuständigkeiten sind dort festgehalten, wo das Team sie benötigt.

Methodenwissen gibt Orientierung, erzeugt aber noch keine operative Wirkung. Diese entsteht, wenn Teams Veränderungen umsetzen, Rückmeldungen aus dem Prozess ernst nehmen und ihr Vorgehen bei Bedarf anpassen. Zur Verstetigung gehört auch die Frage, welche Unterstützung im konkreten Betrieb sinnvoll ist. Sie richtet sich danach, was intern vorhanden ist und an welcher Stelle die Umsetzung ins Stocken gerät.

Wann interne Umsetzung genügt und wann Begleitung entlastet

Wenn Fachwissen, klare Zuständigkeiten und kurze Entscheidungswege im Team vorhanden sind, kann die Verbesserung intern weitergeführt werden. Fehlt zeitweise operative Führung, kann Interim Management Führungsaufgaben übernehmen und die Umsetzung im Betrieb unterstützen. Geht es darum, konkrete Prozess- oder Führungsfragen gemeinsam zu klären, bieten Coaching-Deeptalks einen lösungsorientierten Rahmen für Fach- und Führungskräfte sowie Teams.

Diese Angebote erfüllen unterschiedliche Aufgaben. Eine Empfehlung beschreibt einen möglichen Weg; aktive Begleitung unterstützt dabei, Entscheidungen und Maßnahmen in den Arbeitsalltag zu übertragen. Digitale E-Lessons Learned vermitteln kompakte Grundlagen und Best Practices. Sie ergänzen die Qualifizierung, ersetzen aber nicht die Auseinandersetzung mit dem eigenen Prozess. Wählen Sie die Unterstützung nach dem tatsächlichen Bedarf, nicht nach dem Namen einer Methode.

Den nächsten Verbesserungsschritt verbindlich festlegen

Beenden Sie die Prüfung mit einer konkreten Vereinbarung: Welches priorisierte Problem wird als Nächstes bearbeitet, wer übernimmt die Verantwortung und wann wird das Ergebnis überprüft? Ist die Änderung tragfähig, dokumentieren Sie die neue Vorgehensweise und machen Sie sie für die Betroffenen zugänglich. Ist die Wirkung unklar, planen Sie den nächsten Prüfschritt, statt den Versuch vorschnell als abgeschlossen zu behandeln.

Operational Excellence ohne Theorie bedeutet, aus einer überprüften Erkenntnis eine verlässliche Arbeitsweise zu entwickeln und daraus den nächsten sinnvollen Schritt abzuleiten. Für praxisorientierte Unterstützung bei der Verbesserung betrieblicher Abläufe finden Sie hier weitere Informationen.

Setzen Sie den nächsten Verbesserungsschritt jetzt fest

Nach der ersten Veränderung beginnt die eigentliche Führungsaufgabe: Verbesserungsarbeit so weiterzuführen, dass sie nicht bei einem einzelnen Test stehen bleibt. Fragen Sie Ihr Team, welcher Prozessschritt als Nächstes unnötigen Aufwand verursacht und welche Entscheidung eine Verbesserung ermöglichen würde. So entsteht ein konkreter Arbeitsauftrag statt eines allgemeinen Vorsatzes. Operational Excellence ohne Theorie wird wirksam, wenn Lernen aus dem Betrieb regelmäßig in die nächste Handlung mündet.

Halten Sie den nächsten Schritt knapp fest: Welches Problem soll bearbeitet werden, wer übernimmt Verantwortung und wann wird gemeinsam geprüft, was sich verändert hat? Fehlen im Team Fachwissen, klare Zuständigkeiten oder Umsetzungskapazität, kann gezielte Begleitung helfen, die Verbesserung im betrieblichen Alltag voranzubringen. Entscheidend ist, dass die Unterstützung an Ihrer konkreten Situation ansetzt und in umsetzbare Arbeit mündet.

Wählen Sie ein Problem, das Sie tatsächlich beeinflussen können, und machen Sie den ersten Schritt verbindlich. Effiziente Prozesse #Thews unterstützt Unternehmen mit Operational Excellence, operativer Restrukturierung und Interim Management dabei, betriebliche Abläufe praxisnah zu verbessern. Entdecken Sie die Unterstützung für bessere Prozesse und entwickeln Sie Ihre Verbesserungsarbeit gezielt weiter.

Häufige Fragen zu Operational Excellence

Ist Operational Excellence dasselbe wie Lean Management?

Nein. Lean Management ist ein möglicher Ansatz innerhalb der Operational Excellence, aber nicht mit ihr gleichzusetzen. Operational Excellence umfasst die übergreifende Fähigkeit, betriebliche Abläufe verlässlich und wertschöpfend zu steuern. Lean kann dabei helfen, unnötige Arbeit und Störungen zu erkennen. Welche Vorgehensweise sinnvoll ist, hängt vom konkreten Ziel ab. Ein Unternehmen kann etwa Lean-Grundsätze nutzen, ohne damit automatisch alle Führungs-, Qualitäts- und Prozessfragen abzudecken.

Kann Operational Excellence auch ohne große Datenmengen starten?

Ja. Für den Einstieg reichen häufig einzelne Prozessbeispiele, vorhandene Aufzeichnungen und gezielte Gespräche mit den Beteiligten. Wenn etwa unklar ist, warum Freigaben stocken, können Sie betroffene Vorgänge nachvollziehen und fehlende Informationen erfassen. Operational Excellence ohne Theorie setzt keinen umfangreichen Datenbestand voraus. Wichtig ist, Beobachtungen nachvollziehbar festzuhalten und später mit derselben Methode zu prüfen, ob sich der Ablauf verändert hat.

Braucht Operational Excellence spezielle Software?

Nein. Spezielle Software ist keine Voraussetzung, um eine Verbesserung zu beginnen. Für eine erste Prüfung können eine Tabelle, eine einfache Liste oder vorhandene betriebliche Aufzeichnungen genügen. Digitale Werkzeuge können nützlich werden, wenn sie die wiederkehrende Erfassung vereinfachen oder Informationen für die Beteiligten zugänglich machen. Entscheidend bleibt, dass die erfassten Daten eine konkrete Entscheidung unterstützen. Ein neues System allein klärt weder Zuständigkeiten noch die Ursache einer Störung.

Wie lange dauert es, bis Verbesserungen im Prozess sichtbar werden?

Das lässt sich nicht pauschal festlegen. Wie schnell eine Veränderung erkennbar ist, hängt unter anderem davon ab, wie häufig der betroffene Vorgang auftritt und welches Prüfkriterium Sie gewählt haben. Bei regelmäßig anfallenden Aufträgen können erste Hinweise früher sichtbar werden als bei seltenen Abläufen. Legen Sie vor dem Test fest, wann eine aussagekräftige Bewertung möglich ist. Unterscheiden Sie dabei zwischen einer ersten Veränderung und einer dauerhaft stabilen Verbesserung.

Was tun, wenn Mitarbeitende eine Prozessveränderung ablehnen?

Fragen Sie zuerst nach den konkreten Bedenken, statt die Ablehnung als bloße Unwilligkeit zu behandeln. Mitarbeitende können etwa auf zusätzliche Dokumentation, unklare Vorteile oder Risiken für die Qualität hinweisen. Prüfen Sie diese Einwände gemeinsam am tatsächlichen Arbeitsablauf und beziehen Sie die Betroffenen in die Anpassung ein. Wird eine Änderung zunächst begrenzt erprobt, zeigen die Erfahrungen aus der täglichen Arbeit, was praktikabel ist und was verändert werden muss.

Lässt sich Operational Excellence auch in kleinen Unternehmen umsetzen?

Ja. Auch ein kleiner Betrieb kann mit einem überschaubaren Prozess und einer konkreten Verbesserung beginnen. Kürzere Entscheidungswege können Abstimmungen erleichtern; zugleich müssen Verantwortlichkeiten auch in kleinen Teams eindeutig sein. Ein Beispiel wäre, einen wiederkehrenden Rückfragegrund bei Kundenaufträgen zu untersuchen und die benötigten Angaben frühzeitig verständlich zu machen. Der Umfang der Vorgehensweise sollte zur verfügbaren Zeit und zur betrieblichen Realität passen, nicht zu einem umfangreichen Methodenprogramm.

Welche Rolle spielt die Führungskraft bei Operational Excellence?

Führungskräfte schaffen die Bedingungen dafür, dass Verbesserungsarbeit im Betrieb stattfinden kann. Dazu gehört, ein klares Ziel zu setzen, Prioritäten vor konkurrierenden Aufgaben zu schützen und Entscheidungen zu ermöglichen, wenn mehrere Bereiche betroffen sind. Ebenso wichtig ist, Rückmeldungen ernst zu nehmen, auch wenn sie bisherige Annahmen infrage stellen. Wo operative Führung zeitweise fehlt oder Umsetzungskapazität gebraucht wird, kann Interim Management befristet Führungsverantwortung übernehmen.